Dasar Teori Tes MSDT (Management Style Diagnostic Test)

MSDT (Management Style Diagnostic Test) merupakan alat test yang digunakan dalam mengukur gaya kepemimpinan individu yang telah didasarkan oleh tiga dimensi yang ditemukan oleh W.J Reddin atau Bill Reddin. Dalam kepemimpinan yang praktis, ia telah mengembangkan metode relative sederhana dalam mengukur tuntunan situasional yang merupakan bagaimana seorang manajer dapat menentukan tindakan secara efektif. Metode Reddin berdasarkan dari dua variabel kepribadian mendasar yang disebut dengan orientasi tugas (task-orientation) dan orientasi hubungan (relationships-orientation).

Setelah itu, Redding juga memperkenalkan dimensi ketiga yaitu efektivitas (effectiveness). Efektivitas merupakan hasil dari seseorang yang menggunakan gaya kepemimpnan yang tepat dalam situasi tertentu.

Orientasi Tugas (task-orientation) didefinisikan sebagai sejauh mana seorang manajer cenderung mengarahkan upayanya sendiri dan bawahannya menuju pencapaian tujuan. Mereka yang memiliki orientasi tugas tinggi cenderung mengarahkan lebih dari yang lain melalui perencanaan, berkomunikasi, menginformasikan, menjadwalkan dan memperkenalkan ide-ide baru.

Orientasi Hubungan (relationships-orientation) didefinisikan sebagai sejauh mana seorang manajer cenderung memiliki pekerjaan yang sangat pribadi yang ditandai dengan saling percaya, menghormati ide-ide bawahan dan pertimbangan perasaan mereka. Mereka yang memiliki hubungan tinggi atau orientasi memiliki hubungan yang baik dengan komunikasi dua arah lainnya dan baik.

Reddin telah mengidentifikasi mengenai adanya empat gaya kepemimpinan pada efektivitas yang tinggi dan empat gaya pada efektivitas yang rendah, hal ini menentukan gaya efektivitas kepemimpinan yang sesuai dengan tuntutan situasi. Dengan mengetahui gaya kepemimpinan, hal tersebut dapat membantu untuk mengadopsi dalam situasi yang berbeda. Meskipun terdapat satu gaya kepemimpinan yang dominan bagi setiap individu, tetapi ia tidak selalu menetap dalam satu gaya tertentu saja. Untuk meraih hasil yang sukses, diperlukannya gaya kepemimpinan dalam berbagai situasi manajemen proyek.

Bill Redding mengemukakan model gaya kepemimpinan yang berisi empat tipe dasar:

1. Tipe Terpadu (Intergrated Type): Hubungan Orientasi (Relationship Orientation) tinggi dengan hubungan tugas (Task Orientation) yang tinggi.
2. Tipe Istimewa (Related Type): Hubungan orientasi (Relationship Orientation) tinggi dengan hubungan tugas (Task Orientation) yang rendah.
3. Tipe Berdedikasi (Dedicated Type): Hubungan orientasi (Relationship Orientation) rendah dengan hubungan tugas (Task Orientation) yang tinggi.
4. Tipe Terpisah (Separated Type): Hubungan orientasi (Relationship Orientation) rendah dengan hubungan tugas (Task Orientation) yang rendah

Jika ada gaya yang mungkin kurang efektif atau lebih efektif yang bergantung pada keadaan, maka setiap Gaya Non-Normatif atau Laten akan memiliki dua rekan perilaku, yaitu satu kurang efektif dan yang lainnya lebih efektif. Maka dari itu, empat tipologi gaya yang dihasilkan dengan dikotomi dua variabel yang mendasari tugas dan orientasi hubungan, diperluas menjadi tipologi dua belas gaya dari empat jenis yang kurang elektif, empat jenis laten dan empat jenis yang lebih elektif.

Berikut adalah delapan gaya kepemimpinan model dasar untuk mengukur tingkat efektivitas setiap gaya:

Deserter

Individu yang sering menunjukkan kurangnya minat dalam tugas dan hubungan. Individu tersebut tidak efektif bukan hanya karena kurangnya minat, tetapi juga karena pengaruhnya terhadap moral. Dia mungkin tidak hanya meninggalkan tugasnya tetapi juga dapat menghambat kinerja orang lain melalui intervensi atau dengan menahan informasi.

Missionary

Individu yang menempatkan gagasan dan hubungan di atas pertimbangan lain. Individu tersebut tidak efektif yang disebabkan karena keinginannya untuk melihat dirinya sendiri dan dilihat sebagai “orang baik” dengan mencegah dalam mempertaruhkan gangguan hubungan untuk mendapatkan produksi.

Autocrat

Individu yang menempatkan tugas segera tanpa mempertimbangan hal lainnya. Individu tersebut memiliki gaya kepemimpinan yang kurang efektif karena dia membuatnya jelas bahwa dia tidak memiliki kepedulian terhadap hubungan dan memiliki sedikit kepercayaan pada orang lain. Sementara itu, banyak yang mungkin takut kepadanya dan juga tidak menyukainya. Dengan demikian, mereka termotivasi untuk bekerja hanya ketika manajer ini menerapkan tekanan langsung.

Compromiser

Individu yang mengakui keuntungan dari berorientasi pada tugas dan hubungan tetapi yang tidak mampu atau tidak mau membuat keputusan yang baik. Ambivalensi dan kompromi adalah sahamnya dalam perdagangan. Pengaruh terkuat dalam pengambilan keputusannya adalah tekanan terbaru atau terberat. Individu ini mencoba meminimalkan masalah langsung daripada memaksimalkan produksi jangka panjang dan juga berusaha untuk menjaga orang-orang yang dapat mempengaruhi karirnya seba bahagia mungkin.

Bureaucrat

Individu yang tidak benar-benar tertarik pada tugas atau hubungan tetapi hanya dengan mengikuti aturan. Hal ini berfungsi baik dalam situasi terstruktur dengan kebijakan yang jelas dan menerapkan kriteria kinerja yang objektif serta universal. Individu ini memiliki gaya kepemimpinan yang lebih efektif karena dia mengikuti aturan dan mempertahankan topeng yang menarik.

Developer

Individu yang menempatkan kepercayaan implisit pada orang. Ia melihat pekerjaannya terutama berkaitan dengan pengembangan bakat orang lain dan memberikan suasana kerja yang kondusif untuk memaksimalkan kepuasan dan motivasi individu. Ia efektif karena lingkungan kerja yang dia ciptakan kondusif bagi bawahannya yang mengembangkan komitmen untuk dirinya sendiri dan pekerjaan. Sementara berhasil dalam memperoleh produksi yang tinggi, orientatation hubungan yang tinggi akan pada kesempatan membawanya untuk menempatkan pengembangan pribadi orang lain sebelum produksi jangka pendek atau panjang, meskipun pengembangan pribadi ini mungkin tidak terkait dengan pekerjaan dan pengembangan penerus posisinya.

Benevolent Autocrat

Individu yang menempatkan kepercayaan implisit pada dirinya sendiri dan peduli dengan tugas langsung dan jangka panjang. Ia efektif karena memiliki keterampilan dalam mendorong orang lain untuk melakukan apa yang dia inginkan tanpa menciptakan kebencian yang mengakibatkan produksi turun. Ia menciptakan, dengan beberapa keterampilan, lingkungan yang meminimalkan agresi terhadapnya dan yang memaksimalkan ketaatan pada perintahnya.

Executive

Individu yang melihat pekerjaannya secara efektif serta memaksimalkan upaya orang lain dalam kaitannya dengan tugas jangka pendek dan jangka panjang. Ia menetapkan standar tinggi untuk produksi dan kinerja, serta mengakui bahwa karena perbedaan individu dan harapan bahwa ia harus memperlakukan semua orang secara berbeda. Ia memiliki gaya kepemimpinan yang lebih efektif karena komitmennya terhadap tugas dan hubungan yang baik terhadap semua orang. Ia bertindak sebagai motivator yang kuat. Efektivitasnya dalam memperoleh hasil dengan kedua dimensi ini juga mengarah secara alami ke produksi yang optimal.

Perbedaan penting antara jenis yang kurang efektif dan jenis yang lebih efektif sering dinyatakan dalam hal kualitas yang dimiliki seorang manajer. Ketika satu jenis efektif diajukan, ini berarti kembali pada teori sifat kepemimpinan. Penjelasan yang lebih baik tentang efektivitas akan muncul untuk berbaring sejauh mana gaya manajer, kombinasi tugas dan orientasi hubungan, sesuai dengan tuntutan gaya situasi dia.

Dimensi ketiga merupakan variabel output yang merupakan fungsi dari kesesuaian gaya yang mendasari tuntutan pekerjaan. Gaya dasar yang terpisah, misalnya, mungkin terbukti lebih efektif dalam pekerjaan di mana orientasi pada rutinitas dituntut; dengan demikian, gaya bureaucrat. Gaya dasar yang sama dalam organisasi penjualan yang agresif mungkin akan menghasilkan kecenderungan gaya deserter.

Teori gaya manajemen seperti ini memiliki lebih dari sekedar nilai hiburan. Setelah satu set realistis jenis manajer telah ditetapkan dan disepakati, industri dapat menggunakannya dalam banyak cara, dan telah melakukannya. Penilaian manajemen dibuat jauh lebih efektif, seperti konseling manajemen. Beberapa tes menggunakan teori 3-D yang telah dikembangkan dapat digunakan dalam penilaian atau konseling. Tes penilaian membandingkan kecenderungan manajer dengan masing-masing dari delapan jenis dengan manajer lain. Tes konseling memungkinkan seorang manajer untuk mengatakan apa yang menurutnya adalah perilaku gaya terbaik dalam berbagai kondisi, kemudian jawabannya didiskusikan dengannya.

Penggunaan yang baru dikembangkan adalah pelatihan dan perubahan organisasi. Model gaya digunakan sebagai tema utama kursus pelatihan. Mereka menyediakan kerangka kerja konkret di mana perilaku pada kursus tersebut dapat didiskusikan. Perubahan organisasi juga difasilitasi karena organisasi juga memiliki gaya yang dapat didiagnosis, ditahan untuk diperiksa, dan bagian-bagian dimodifikasi seperlunya.